Rozhovor s Mariannou Mihálkinovou a Danou Kodešovou uveřejněný na HR News 22.6.2023
„V dubnu 2006 byla založena švédská technologická společnost SPOTIFY, která dneska poskytuje jednu z nejpopulárnějších hudebních platforem na světě. Za jeden z klíčových faktorů jejich úspěchu se považuje zejména odlišný způsob k řízení a fungování týmů – známý i jako Spotify (agilní) model. Ne každá firma může být Spotify…ale každá firma se může inspirovat praktikami, které napomáhají úspěchu. O úspěších i neúspěších agilních přístupů, o (ne)potřebě agilně smýšlejících lidí si povídáme s Danou Kodešovou, ředitelkou EMCC ČR a Mariannou Mihálkinovou, senior konzultantkou FBE.
Co dneska většinou očekávají majitelé a ředitelé firem od zavedení agilních přístupů – a jak se jim daří tyto očekávaní naplňovat?
MM: Většinou je to vybudování stabilního vztahu se zákazníkem, rychlejší reakce na změny na trhu, podpora pocitu vlastnictví produktu v týmu, lepší komunikace a podobně. Bohužel, vůbec není výjimkou i očekávání okamžité agilní práce po krátkém školení…no v systému firmy se vůbec nezmění například přístup k reportingu a KPI společnosti.
Je potřeba říct, že agilita není o zázracích na počkání. A nic se nebude dít jenom proto, že „jsme slavnostně vyhlásili agilní transformaci na rok XX“.
DK: Ano, firmy chtějí být velmi rychle agilní. Často se setkávám i s tím, že své dosavadní aktivity pojmenují slovy z agility. Pak prohlásí, že pracují agilně a čekají, jak se to samo stane. Ale agilita o tom není: je zejména o zapojeni lidi, o agilním myšlení a jeho změně. Zapojení lidí je vlastně zapojení člověka jako spolutvůrce celého procesu agilní transformace – a to je v podstatě i princip koučinku.
Snaha o zavedení agility je důležitý proces. Ale bez toho, že změním svůj přístup minimálně v komunikaci s lidmi, to nemůže a nebude fungovat. Prvek člověk je v agilitě klíčový a při zavádění agilních principů se na to hodně zapomíná.
Já navážu: s jakými problémy se setkáváte při transformaci organizací na agilní metody práce a co doporučujete, aby byl tento přechod hladší?
MM: Asi největší výzvou pro agilisty je, když část firmy funguje agilně a část tradičním přístupem. Když na to firma není připravena, může to způsobit chaos. Ale troufám si tvrdit, že ani toto hybridní fungování firmy není problém.
Dle mých zkušeností je vhodné například definovat roli „prostředníka“ mezi těmito odlišnými světy. A to je to, čím může být i agilní kouč pro hybridní společnost.
Ale i oddělení, které zatím nepracují agilně (včetně podpůrných týmů, jako je například HR, nákup nebo prodej) je dobré seznámit s agilními principy. Je důležité, aby chápali, co agilní týmy potřebují k efektivnímu fungování v organizaci, protože žádné oddělení ve firmě nepracuje izolovaně, není ostrovem. To však nevyřeší jedno online školení ani celodenní workshop.
DK: Transformace je obrovská změna. Vždyť samotné slovo vzniklo z latinského trans-formatio, co znamená pře-tvoření. Nejenom tvoříme něco nového, ale i to staré musíme za chodu měnit a změnit a někdy i úplně opustit. A proto je potřeba vhodně připravit lidi. Neměníme firmu nejen zvenku, ale zevnitř: měníme samotné principy současného fungování.
Uvedu příklad: konzultanti přišli do státní organizace zavést agilitu. Napsali na to úžasný projekt, mluvili se všemi zaměstnanci, prezentovali lidem, jak úžasně agilní budou oni i jejich způsob řízení projektů. Někteří lidé z toho byli nadšení, těšili se na nový způsob práce. Ale u manažerů nastalo zděšení. Uvědomili si, že jejich lidé by měli o něčem rozhodovat sami a nebyli by tak pod kontrolou. To nebyli připraveni přijmout a projekt spadl pod stůl. Nejprve je potřeba „nakoupit“ management, přejít od direktivního řízení k servisnímu a pak se můžeme bavit o tom, že to bude reálně pravda.
Teď máme léto a hodně z vás má rádo zmrzlinu. Je možné ji udělat i z prášku…ale není jako ta pravá smetanová (možná italská?) zmrzlina. Je to zmrzlina, ale chybí ji ta esence pravé italské. Když bychom se chtěli naučit vyrábět tu „pravou“, netrvá to den, ani dva.
A v našich firmách je to podobné: Mají sice agilitu, ale je to taková ta instantní agilita. Tu si firmy udělají podle „návodu na pytlíku“. Ale od té skutečné má hodně daleko. A když chceme tu skutečnou, je potřeba zkoušet a je potřeba čas. A taky vášeň pro nacházení „té pravé esence agility“.
Co s požadavkem: Máme jeden rok na to, abychom se transformovali na agilní firmu?
DK: Ano, instantní agilitu můžete mít i za rok. Bude to formální transformace, nikoliv změna myšlení. Starým věcem budeme říkat novým způsobem. Například už nebudeme mít firemní priority, ale agilní backlog, nebudeme mít postupy, ale ceremonie a podobně.
Ale vážně – i transformaci je potřeba vést agilně. Tady má agilní kouč obrovskou a důležitou roli. Měl by podporovat tým – od managementu až po členy malých týmů. A aby to mohl dělat, měl by mít kromě znalostí agilních metodik i kompetence kouče: umět klást otázky, dávat zpětnou vazbu rozvojovým způsobem, být podporující, facilitovat, vytvářet prostředí, kde jsou lidi schopni řešit konflikty apod.
A jeho nejdůležitější kompetencí je vědomost – věci dělat vědomě, tj. dokázat si zodpovědět otázku: proč dělám to, co dělám.
Je nutné změnit organizační kulturu/ strukturu, aby podporovala agilní řízení?
MM: Změna struktury je otázkou, na kterou neexistuje jednoznačná odpověď. Ve firmě s čistě agilním přístupem je organizační struktura odlišná už jen povahou agilních firem. Ve firmě, která plánuje fungovat v hybridním uspořádaní – s ohledem na různé požadavky zákazníků, nebo z povahy produktového portfolia se samozřejmě organizační struktura liší. A co firma, která je momentálně ve stavu transformace, přechodu? Opět jinak. Je to výrazně individuální.
Agilní přístup v zásadě představuje jiné role než tradiční přístup, agilní týmy reportují a komunikují jinak než při tradičním přístupu. Celkově je biorytmus řízení v agilitě odlišný, a proto není odpověď na otázku jednoznačná: někdy je potřeba hodně změn, někde málo, někde vůbec.
Zkušený člověk firmě poradí a pomůže nastavit to nejlepší pro danou situaci. Ale musí danou situaci znát. Jinak to nejde.
DK: Ve firmách se hodně často setkávám se situací, že tam agilní kouč je, protože je napsáno, že při agilním řízení agilní kouč být musí. A ani firma a ani koučové neznají svoje místo, obsah své práce. Pak působí jako pomocníci product ownera, scrum mastera, namísto managementu sdělují nepříjemné správy…nebo jsou holkami pro všechno.
Skutečný agilní kouč má být zejména podporou pro tým, jeho pravá ruka. I scrum master je také někdy koučem a taky to není špatně.
Já za sebe před každou změnou doporučuju podívat se na to, jakou máme ve firmě kulturu. Hodně nám to může pomoct při samotné transformaci. Udělat si inventuru, jak jsme na tom – jaká je deklarovaná kultura a jaká je ta skutečně žitá. Jsou v souladu nebo v rozporu? Jak se ve firmě rozhoduje, jaké hodnoty firma vyznává atak dále. Na základě vyhodnocení prvků můžete posoudit, kde jste a co můžete dělat.
Může být scrum master nebo firemní kouč zároveň i agilním koučem?
MM: Znalosti a dovednosti agilního kouče jsou aplikovatelné jak na roli scrum mastera, tak na korporátního kouče. A nejen pro ně. Samostatná práce, komunikační techniky, lepší poslechové dovednosti, ale i etický kodex kouče a hlubší pochopení agilních principů, se kterými v rámci školení agilních koučů pracujeme, jsou obohacující i pro další pozice v rámci organizace – případně i pro samotné členy agilního týmu.
Koneckonců jde hlavně o rozvíjení porozumění a další vzdělávání v dané problematice. A to i nad rámec certifikace SAFe nebo SCRUM. V agility je ze samotné podstaty přístupu neustálé zlepšování velmi důležitým faktorem.
Jaký je váš přístup k agilnímu koučinku a jaké jsou jeho hlavní cíle?
MM: Hlavním cílem agilního koučinku je poskytnout účastníkům konkrétní praktické nástroje, které v agilitě a její ceremoniích využijí. Taky zvýšit jejich povědomí o propojení mezi agilními a koučovacími praktikami. Inspirujeme se zejména Scaled Agile rámcem, protože pracuje s agilitou nad rámec jednoho týmu a je tedy praktičtější pro větší a komplexnější organizace.
Jaké jsou klíčové principy/ podmínky, které považujete za nezbytné pro úspěšné agilní koučování?
DK: Slyšela jsem názor, že agilní koučové nejsou koučové. S tím nemůžu souhlasit! A co tedy jsou? Kromě principů agility je pro vykonávání role agilního kouče znát i principy koučování. I firma by si měla la uvědomit, že je důležité podporovat u těchto lidí dovednosti týkající se koučování. Kouč by měl umět taky získat lidi. Samozřejmě, někdo může mít ten dar, ale vhodné je základy koučování se naučit a uvědomit si je.
Koučové by taktéž měli mít možnost supervize – reflektovat svojí praxi s třetí osobou (která nemusí být nutně z dané firmy). Dle mojí zkušenosti to většina agilních koučů dělá nad rámec svojí práce, nebo mají 10 – 20% úvazku. Ale už je hodně těch, kteří se nechají akreditovat, scházejí se, vyměňují si zkušenosti, věnují se svému rozvoji.
Co na závěr?
Techniky a metody agilního řízení jsou efektní, okouzlí. Zdá se, že umí všechno vyřešit! Jsou skutečně super pro začátečníky. Ale agilní kouč musí jít dál. Protože agilní transformace není limitovaná datem. Je to nekončící proces, protože každá změna vyvolá další změnu. Je to o neustálém rozvoji a trénování. Nebojte se zkoušet, experimentujte, pracujte s různymi nástroji a technikami, učte se. Znalost lidské duše, modelů lidského chování a uvažování, všímavost, změna myšlení – to je to, co za tím je to krásné.
Autorka článku Ingrid Haburaiová
