Žijeme v době, kdy průměrná délka lidské soustředěnosti soustavně klesá. Přesto firmy stále vyžadují vyšší výkon, rychlejší reakce a nepřetržitou dostupnost. Co se s námi děje a co s tím mohou firmy dělat? O tom jsme si povídali s Janou Jandovou, koučkou, lektorkou a konzultantkou v oblasti wellbeingu, mindfulness a vědomého leadershipu.
Téma duševního zdraví v práci se zdá být všudypřítomné, ale mnoho firem ho stále vnímá jako „měkkou“ záležitost, která nesouvisí s byznysem. Je to tak?
Bohužel ano, a firmy by měly zbystřit, protože data ukazují pravý opak. Deloitte uvádí, že firmy přicházejí až o 1,5 bilionu korun ročně kvůli špatnému duševnímu zdraví zaměstnanců (Deloitte, 2024). Skoro polovinu této částky tvoří tzv. prezentismus. To je jev, kdy zaměstnanec fyzicky přichází do práce, ale jeho kognitivní kapacita je natolik zasažena stresem a vyčerpáním, že není schopen podávat výkon odpovídající jeho schopnostem. Ti lidé tam jsou, ale jako by tam nebyli. Takže pokud firma zastává postoj „to není náš problém, nejsme přece lázně“ – platí za to dost vysokou cenu. Kromě toho výzkum potvrzuje, že každá investovaná koruna do duševního zdraví se firmám vrací pětinásobně. To už je dost pádný byznysový argument.
Jak je to s vyhořením – máš nějaká konkrétní čísla?
Data jsou alarmující. Podle NÚDZ vykazuje každý pátý zaměstnanec příznaky syndromu vyhoření a dalších 2 jsou na hraně. A přitom se o tom otevřeně nemluví. Výkon je stále tím hlavním měřítkem a přiznat, že nám produktivita klesá, představuje velké riziko, lidé se bojí ztráty místa. Takže o tom často mlčí, neřeknou si o pomoc včas a situace se dál zhoršuje.
Kdo je podle tebe nejvíce ohrožen vyhořením?
Bývají to lidé s velkou mírou odpovědnosti, vystavení vysokému dlouhodobému tlaku a emoční zátěži. Ti, kteří jsou vysoce angažovaní, zodpovědní a výkonově orientovaní a lidé, kteří mají problém nastavovat hranice. Z povolání jsou to pomáhající profese (učitelé, zdravotníci, sociální pracovníci, policisté…), novináři, vrcholoví manažeři a lidé v řídících pozicích. Je důležité nezapomenout na střední management, mistry ve výrobě, kteří jsou v pozici sendviče: tlak přichází shora i zdola, ale jejich pravomoci jsou omezené. Zároveň se o syndromu vyhoření mluví často jen v pracovním kontextu, ale vyhořet se dá i v osobním životě – v rodičovství, zájmech či péči o blízké.
Jak vlastně vyhoření začíná? Přijde najednou?
Vůbec ne, a to je ten největší problém. Paradoxně začíná fází velkého zápalu pro věc. Postupně se objevují úbytek energie, frustrace a apatie. Jde to pozvolna, efekt uvařené žáby. Vynecháme procházku, večeři s přáteli, protože máme toho moc. Obvykle si ještě více naložíme, abychom pokles výkonnosti kompenzovali. Pak přijdou cynické komentáře, izolace od okolí. Teprve mnohem později může přijít den, kdy už nevstaneme z postele. Ale signály tady byly dávno předtím, jen jsme je přehlíželi nebo neuměli rozpoznat. Spousta lidí totiž není v kontaktu se svým tělem a svými emocemi. Naučili se je ignorovat, někteří byli dokonce za své emoce v dětství trestáni, takže si od nich postupně vytvořili odstup.
To zní, jako by firmy tomuto tématu měly věnovat daleko víc pozornosti. Ty se zaměřuješ hlavně na téma pozornosti jako takové – proč zrovna na to?
Vnímám ho jako zastřešující klíčové téma. Kam směřuje naše pozornost, tam dáváme energii. Pozornost můžeme navíc chápat dvojím způsobem. Jako schopnost uvědomění (awareness) a také schopnost soustředit se (focus). Mnohým problémům bychom dokázali předejít díky větší všímavosti k sobě i svému okolí. Platí to nejen pro syndrom vyhoření.A pak tu máme schopnost soustředit se. Ta v dnešní době soustavně klesá.V tlaku na výkon a v době, kdy se všechno zrychluje, děláme víc věcí naráz, abychom vše stihli. Mnoho lidí podléhá iluzi, že pozornost funguje jako nafukovací balónek, ale spíše si ji můžeme představit jako trubku s jasně daným objemem. Víc se tam jednoduše nevejde. Takže když pozornost tříštíme do několika směrů najednou, děláme vše jen na zlomek kapacity. To, co vnímáme jako multitasking, je z pohledu kognitivní vědy mýtus; mozek není schopen vykonávat dvě kognitivně náročné činnosti současně, pouze mezi nimi vyčerpávajícím způsobem přepíná, což drasticky snižuje kvalitu výsledků.
A dnes je schopnost soustředit se ještě horší?
Určitě. Vezmi si, jak fungují algoritmy – soupeří o každou vteřinu naší koncentrace, protože tomu, čemu věnujeme pozornost, se řídí byznys. Už v 70. letech se mluví o tzv. ekonomice pozornosti, dávno před érou sociálních sítí. Pozornost je cenná komodita, za kterou někdy platíme – někdy i dost vysokou cenu. Anglický výraz „pay attention“ je skutečně výstižný.
Doba digitálních technologií navíc vše umocňuje. Mysl je zahlcena nekonečným zdrojem informací a dochází ke kognitivnímu přetížení. Naše pozornost je nadále fragmentována, sycena rychlým dopaminem. Stačí jedna notifikace: může trvat i 20 minut, než se vrátíme zpět do hlubokého soustředění.
Říkáš, že bychom si měli chránit prostor pro nicnedělání. To zní v dnešní době skoro jako luxus.
A přitom je to nutnost. Daniel Goleman ve své knize Pozornost mluví o dvou typech myšlení: sestupném – racionálním, analytickém a vzestupném – intuitivním, nevědomém. A to druhé potřebuje prostor. Ticho, klid, nudu. Všechna data, která absorbujeme, se zpracovávají v nevědomí. A v těch momentech zdánlivého nicnedělání (když čekáme na zastávce, jdeme na procházku…) vyplave na povrch vzestupné myšlení. Dostaneme nápad. Najednou vyřešíme problém, kterému jsme dlouho nemohli přijít na kloub. Nejde o náhodu. Jsou to okamžiky, kdy mozek dostane prostor pracovat jinak. Jenže my každý takový prostor okamžitě zaplníme telefonem.
To souvisí i s tématem intuice, které tě zajímá. Hodně lidí to ale vnímá jako něco ezoterického.
Intuice není ezo, je to hluboce niterná součást našeho myšlení. Daniel Kahneman dostal Nobelovu cenu mimo jiné za to, že ukázal, že se lidé rozhodují dávno předtím, než si to uvědomí. Rozhodnutí vznikají v nevědomí, na základě emocí a teprve zpětně je racionalizujeme. Dokonce se ukazuje, že bez emocí bychom se nedokázali rozhodovat vůbec. Od dob osvícenství jsme si zvykli přeceňovat racionalitu. Jenže emoce i tělesné signály jsou stejně relevantní součástí myšlení. Jsou vývojově starší a v mnoha ohledech přesnější než si připouštíme. Intuice tedy není pocit „z ničeho“. Je to výsledek dlouhodobého zpracování dat v nevědomí. Problém nastává ve chvíli, kdy jsme neustále v režimu výkonu a efektivity – tehdy tento hlas snadno přehlušíme.
Tak co tedy mohou firmy konkrétně dělat? Co bys doporučila jako první krok?
Prvním krokem je toto téma normalizovat. Až 46% zaměstnanců se stále bojí otevřeně mluvit o svém duševním zdraví (Mind Share Partners, 2025). Řešení není, že lidi vymačkáme jako citron a dáme jim půldenní workshop mindfulness, aby byli výkonnější – to je náplast na zlomenou nohu. Jde o to nejen dát jim nástroje, jak o své duševní zdraví pečovat, ale zároveň vytvářet udržitelné podmínky a vědomě lidi nepřetěžovat. Jde o změnu mindsetu. Chápat wellbeing jako strategické téma související s úspěšnými výsledky.
A co konkrétní praktické věci – musí to být drahé?
Vůbec ne. Nemusíme dělat nákladná, časově náročná řešení. Můžeme se na to podívat optikou atomových návyků na úrovni jednotlivce, týmu i celé firmy.
Malé každodenní změny v souhrnu dělají velký rozdíl.Není potřeba na měsíc odjet meditovat do buddhistického kláštera. 3 vědomé nádechy denně, oběd bez telefonu nebo protažení po každém pracovním bloku mohou mít v dlouhodobém horizontu podobný efekt.
Podobně fungují i drobné změny v organizaci práce. Když zkrátíme hodinové meetingy o pět minut, aby si lidé stihli dojít na záchod, napít se nebo se jen podívat z okna, vytváříme zároveň mentální předěl, který mozek potřebuje. Může to znít banálně, ale právě těchto pět minut může výrazně ovlivnit kvalitu další práce a v důsledku i výsledek celého týmu.
Jakou roli v tom všem hraje manažer?
Zcela zásadní. Manažer totiž do velké míry určuje, kam bude pozornost lidí v týmu zaměřena. K tomu nestačí sebevědomí v běžném slova smyslu. Mnohem důležitější je sebe-vědomí. Dobrý lídr je podle mě člověk, který zná své silné stránky i limity, vnímá, co se odehrává v jeho těle, mysli a emocích, a umí s tím pracovat. Abychom mohli vést druhé nebo řídit firmu, musíme nejprve umět vést sami sebe. Skvěle o tom píše Rasmus Hougaard ve své knize The Mind of the Leader.
Psychologické bezpečí v týmu začíná u lídra. Pokud dokáže otevřeně mluvit o svých emocích, potřebách, chybách nebo kolísající produktivitě a zároveň zůstává všímavý k druhým, dává tím týmu jasně najevo, že taková otevřenost je v pořádku. A právě v bezpečném prostředí může vzniknout skutečně skvělý výkon.
Na závěr – jak to celé propojuješ s tématem udržitelnosti?
Pro mě je udržitelnost klíčové téma, které bychom měli spojovat nejen s životním prostředím, ale i oblastí pracovního výkonu. Nejde sprintovat maraton. Přesto přesně to mnoho firem dlouhodobě po lidech vyžaduje.
Podívejme se do světa vrcholového sportu, tedy do vysoce výkonového prostředí. Výkon sportovce se skládá ze tří složek: tréninku, závodění a regenerace. Pokud regeneraci přeskočí, možná vyhraje pár medailí, ale dříve či později dojde ke zranění a slibná kariéra brzy skončí. Ti nejlepší sportovci umí odpočívat a chápou regeneraci jako rovnocennou složku a podmínku skvělého výkonu, nikoli jako jeho opak. A rozhodně to neznamená, že by byli méně ambiciózní.
Proto by firmy měly změnit svou strategii po vzoru vrcholových sportovců. Spíše než na krátkodobý zisk se zaměřit na dlouhodobou investici, která se jim mnohonásobně vrátí.
S Janou si povídala Dana Kodešová