Mnoho velkých firem dnes stojí před podobnou otázkou: jak přejít na modernější nástroj pro plánování, neutopit se v další izolované aplikaci a zároveň z dat vytěžit lepší reporting, kapacitní pohled a využití AI. Zároveň už nejde jen o dlouhodobou úvahu. Microsoft oznámil ukončení Project Online k 30. září 2026 a od 1. dubna 2026 zablokoval zakládání nových webů Project Web App, takže část firem řeší migraci i z čistě praktických důvodů. O tom, proč dnes nestačí mít jen seznam úkolů a proč migrace nesmí být slepá, jsme mluvili s Deanem Rešem.
Proč dnes vůbec firmy otevírají téma přechodu na Planner Premium?
Protože už nechtějí řešit plánování jako izolovanou disciplínu. Ve velké firmě nestačí, aby projektový manažer viděl termíny. Vedení chce rozumět kapacitám, závislostem, prioritám, rizikům a návaznosti na finance nebo provoz. A vedle toho je tu i časový tlak: u organizací, které dosud stojí na Project Online nebo PWA, už není rozumné čekat na poslední chvíli.Současně ale doporučuji nepřistupovat k tomu jako k reklamě na jeden konkrétní nástroj. V praxi dnes ve velkých firmách nejčastěji vidíme dva silné směry: prostředí Microsoft 365, které dobře funguje tam, kde firma už používá Teams, SharePoint a Power BI; a prostředí Atlassianu (Jira, Jira Align, Confluence), které je velmi silné jako alternativa pro agilní delivery a vývoj. Smyslem není vyhlásit jednoho vítěze. Smyslem je zvolit architekturu, která odpovídá typu práce a zároveň dovolí spojit data do jednoho manažerského pohledu. Důležité je také to, aby migrace nebyla vnímána jen jako výměna jedné tabulky za druhou. Pokud firma nepřenese i logiku řízení, governance a datový model pro reporting, skončí pouze s novým rozhraním. Skutečná hodnota vzniká až tehdy, když je plánování součástí celého manažerského systému.
Kde bývá největší omyl při rozhodování o novém nástroji?
Častý omyl je představa, že jeden nástroj musí nahradit všechno. Velké firmy se obvykle nechtějí odstřihnout od ERP, CRM, ticketovacích systémů ani od oborových aplikací. A ani by neměly. Smyslem není natlačit Planner Premium do každé činnosti v organizaci. Smyslem je definovat, co má být řízeno jako projekt, co zůstane v okolních systémech a jak se to spojí do jednoho manažerského pohledu.Právě proto v praxi často navrhujeme architekturu, kde centrální projektový plán a kapacitní řízení běží v prostředí Microsoft 365, zatímco ERP zůstává zdrojem finančních nebo organizačních dat a Jira nebo service management nástroje drží detailní agilní či provozní práci. Do Power BI se pak skládá integrovaný obraz. Firma si tak zachová kontinuitu a zároveň získá mnohem lepší řídicí vrstvu.
Jak do toho vstupuje Power BI?
Power BI je v těchto projektech klíčový. Samotný plán je důležitý pro operativu, ale rozhodování ve velké firmě stojí na reportingu. Jakmile jsou projektová data dobře strukturovaná v Dataverse a rozumně propojená s dalšími zdroji, lze nad nimi postavit pohledy pro steering committee, PMO, liniové manažery i samotné projektové manažery.V jednom projektu u velké technologické firmy jsme neřešili jen ganttův diagram. Hlavní přidaná hodnota byla v tom, že vedoucí týmů konečně viděli vytížení svých lidí napříč projektovým portfoliem, mohli porovnávat plán a skutečnost a filtrovat data podle organizační struktury. Bez Power BI by z Planneru vznikl jen lepší seznam úkolů. S Power BI se z něj stala řídicí platforma.
Hodně se mluví o Copilotu. Kde je jeho reálný přínos?
Copilot dává smysl tam, kde má kvalitní a propojená data. Pokud jsou úkoly, termíny, poznámky, meetingy a dokumenty rozptýlené bez struktury, AI jen rychleji zpracuje chaos. Když ale firma postaví rozumnou architekturu nad Microsoft 365, začne být Copilot praktický: pomáhá sumarizovat stav projektu, dohledat souvislosti v Teams komunikaci, pracovat s obsahem ve SharePointu nebo připravovat podklady pro reporting a rozhodování.Jinými slovy, Copilot není náhrada za projektové řízení. Je to zesilovač kvality dat a procesů. Proto doporučujeme nejdřív vyjasnit, kde vzniká pravda o projektu, kdo odpovídá za kvalitu dat a jaké entity musí být standardizované. Teprve potom se naplno ukáže přínos AI.
Co by si měla firma ujasnit ještě před samotnou migrací?
Nejprve roli jednotlivých systémů. Potom cílový reporting. A hned za tím governance. V praxi to znamená odpovědět si na několik nepříjemných, ale zásadních otázek: Která data jsou povinná? Jak budou vypadat šablony projektů? Kdo smí měnit klíčová pole? Jak se budou řídit kapacity? Co bude master data v ERP a co v Microsoft prostředí? U developera, který přecházel na Planner Premium, byla právě tato disciplína rozhodující. Nejtěžší nebylo vytvořit nové plány. Nejtěžší bylo domluvit se, která data budou vznikat přímo v projektu a která se pouze převezmou z okolních systémů. Jakmile se to podařilo, migrace začala dávat smysl i pro vedení, protože reporty přestaly být ručně lepené a dostaly jednotnou logiku.
Jak zapojit Teams, SharePoint a další běžné Microsoft služby tak, aby to nebyla jen technická integrace?
To je velmi důležité. Ve firmách často existuje pokušení integrovat všechno se vším. Jenže skutečná hodnota nevzniká počtem propojení, ale tím, že každé propojení podporuje konkrétní způsob práce. Teams má být místem spolupráce a komunikace. SharePoint místem pro dokumenty a řízený obsah. Planner Premium má držet plán a úkolový rámec. Power BI má zajišťovat interpretaci dat pro řízení. Když se tyto role nepomíchají, uživatelé se v prostředí zorientují rychleji a adopce je výrazně vyšší. Zároveň platí, že integrace musí respektovat realitu firmy. Někde dává smysl vazba na ERP kvůli organizační struktuře nebo financím, jinde na service management kvůli mikroúkolům. My většinou doporučujeme nezačínat otázkou „co všechno umíme napojit“, ale otázkou „jaké rozhodnutí chceme z dat dělat“.
Kdy je podle vás projekt přechodu na Planner Premium skutečně úspěšný?
Když po několika měsících neřekne vedení firmy jen to, že má nový nástroj, ale že konečně lépe vidí portfolio, kapacity a slabá místa. Úspěch se nepozná podle počtu vytvořených plánů. Pozná se podle toho, že reporty přestávají být ručním kompromisem, že projektoví manažeři používají stejnou logiku plánování a že se data dají znovu využít i pro AI, audit nebo řízení změn. Ve velkých firmách je navíc důležité, aby řešení bylo škálovatelné. Tedy aby fungovalo nejen pro jeden pilot, ale i pro další divize, země nebo typy projektů. Právě zde se ukazuje, proč je nutné navrhnout přechod jako transformační změnu, ne jen jako IT implementaci.
Jaká je vaše hlavní rada pro firmy, které toto téma právě otevírají?
Začněte od řízení procesu, ne od licencí. Nejprve si popište, jak chcete projekty opravdu řídit, co potřebuje management vidět, které procesy chcete podpořit AI a jakou roli mají mít komunikační a dokumentační rozhraní i okolní systémy. Teprve potom vybírejte finální podobu řešení. Když firma tento krok nepřeskočí, může z přechodu získat mnohem víc než jen nový plánovací nástroj. Může propojit plánování, spolupráci, reporting a AI do jednoho smysluplného celku, aniž by se musela odstřihnout od systémů, které už dávají byznysový smysl.
Dean Reš
Dean Reš je Executive Consultant ve slovenské společnosti COEDU, která je partnerem FBE Praha. Specializuje se na tvorbu strategií, hybridní projektové řízení, zjednodušování procesů, řešení problémů a budování kultury neustálého zlepšování. Na mezinárodní úrovni působí od roku 2011 a implementoval komplexní byznysová řešení pro klienty v devíti zemích.