Rozhovor se Zdeňkem Tejchmanem, lektorem FBE
Mnoho manažerů má pocit, že musí všechno zvládnout sami. Pracují dlouho do večera, řeší operativu, a přitom mají vést lidi, plánovat a rozhodovat. Výsledkem bývá přetížení, frustrace a často i vyhoření.
Jedním z nejúčinnějších nástrojů, jak tuto situaci změnit, je delegování. Přesto ho manažeři často používají jen minimálně. Proč je delegování tak těžké a co může firmám i manažerům přinést? O tom jsme mluvili se Zdeňkem Tejchmanem, lektorem FBE, který se dlouhodobě věnuje rozvoji manažerů.
Zdeňku, proč je delegování pro manažery tak důležité?
Delegování je jedním ze základních manažerských nástrojů. Pomáhá vedoucím získat čas na věci, které jsou skutečně jejich rolí – strategii, rozhodování nebo rozvoj lidí. Mnoho manažerů ale dělá přesný opak. Místo aby práci předávali dál, snaží se všechno zvládnout sami. Často za tím stojí pocit, že jsou nenahraditelní, nebo nedůvěra v tým. Jenže to má svou cenu. Manažer je přetížený, řeší operativu a na vedení lidí mu nezbývá energie. Delegování přitom přináší ještě jeden důležitý efekt – rozvíjí lidi v týmu. Když někomu svěříte odpovědnost, dáváte mu prostor k růstu.
Pokud je delegování tak užitečné, proč ho manažeři často nedělají?
Důvodů je několik. Ten nejčastější je velmi jednoduchý: manažeři na to nemají čas nebo nebyli naučeni, jak delegovat. Mnoho lidí se do manažerské role dostane proto, že byli dobří odborníci. Jenže role vedoucího je úplně jiná práce. Najednou mají vést lidi, komunikovat, prioritizovat a delegovat – a nikdo je to předtím nenaučil. Často také zůstává problém v nastavení práce. Manažer si ponechá původní odbornou agendu a k tomu dostane vedení týmu. Výsledkem je, že je pod tlakem ze dvou stran. Někdy říkám, že manažer stojí mezi mlýnskými kameny – mezi vedením firmy a vlastním týmem.
Jak by tedy mělo delegování vypadat, aby fungovalo?
Delegování není improvizace. Je to proces. Začíná analýzou toho, co manažer vlastně dělá. Co z toho opravdu musí dělat sám? Co může někdo z týmu převzít? Pak přichází výběr správného člověka a jasné zadání úkolu. Důležité je vysvětlit, proč právě tento člověk dostává úkol a jaký má mít výsledek. Součástí delegování je také nastavení kontroly. Ne proto, aby manažer někoho hlídal, ale aby měl přehled a mohl včas pomoct.
Může delegování ovlivnit i motivaci lidí v týmu?
Rozhodně. Když je delegování dobře komunikováno, má silný motivační efekt. Lidé potřebují tři věci:
- autonomii,
- smysl práce,
- možnost se zlepšovat.
Delegování může všechny tyto věci podporovat. Když někomu svěříte odpovědnost, říkáte tím: věřím ti. A to je velmi silný signál. Zároveň ale manažer musí znát své lidi. Každý má jiné silné stránky, jinou motivaci a jinou připravenost převzít odpovědnost.
Delegování souvisí i s udržením zaměstnanců?
Ano, velmi. Průzkumy mezi zaměstnanci dlouhodobě ukazují, že lidé nejčastěji neodcházejí kvůli práci samotné. Na prvních místech bývá:
- špatný vztah s nadřízeným,
- nedostatek rozvoje,
- absence uznání a pozitivní zpětné vazby.
Manažer má v těchto věcech obrovský vliv. A delegování může být jeden z nástrojů, jak lidem dát příležitost růst.
Co by podle Tebe měly firmy dělat, aby manažerům pomohly?
Firmy často očekávají, že když je někdo dobrý odborník, bude automaticky dobrý manažer. To ale nefunguje. Manažeři potřebují mít jasně definovanou roli, realistická očekávání, a hlavně systematický rozvoj manažerských dovedností. Delegování, práce s prioritami nebo komunikace nejsou „měkké dovednosti navíc“. Jsou to základní nástroje řízení. Když se manažeři tyto věci naučí používat, pomáhá to nejen jim samotným, ale celé firmě. Zkušenosti z praxe podle Zdeňka Tejchmana ukazují, že delegování není jen způsob, jak snížit pracovní zátěž manažera. Je to také nástroj, který pomáhá rozvíjet potenciál lidí, budovat zastupitelnost v týmu, zvyšovat motivaci a odpovědnost, a vytvářet zdravější pracovní prostředí. „Delegování není o tom zbavit se práce. Je to způsob, jak dát lidem příležitost vyrůst.“ říká Zdeněk Tejchman.